Direct Jurnale Direct Monde
Ascultaţi


Poveștile care schimbă jocul. Cum ne imaginăm companiile viitorului?

forum_franco_roman.jpg

Image source: 
RFI România

Cum ne imaginăm companiile pe care le conducem acum pentru viitor? Am invitat la microfonul Rfi doi manageri cunoscuți și importanți din firme franceze prezente în România: Monica Jiman, CCSO Pentalog Europe pentru Europa și Asia și Costin Borc, director Europa de est la societatea SNEF, pe care i-am întâlnit la Forumul economic franco-român, organizat recent la București de Camera de Comerț și Industrie a Franței în România.

Forumul economic franco-român “Poveștile care schimbă jocul” a reunit la București zeci de lideri români și francezi din domenii economice cheie. Organizat de Camera Franceză de Comerț și Industrie din România și comitetul român al Consilierilor de Comerț Exterior ai Franței, forumul și-a propus să discute retrospectiva ultimilor 30 de ani de cooperare franco-română și perspectiva economiei viitorului bazată pe inovație, tehnologie și cooperare trans-frontalieră. Să spunem că peste 300 de întreprinderi franceze generează aproximativ 120.000 de locuri de muncă directe în România. Franța se situează, în prezent, pe locul 3 între țările de destinație a produselor românești și pe locul 6 între țările de proveniență a importurilor.

Rep: Monica Jiman, vă rog să îmi spuneți cum ați văzut acest panel, care are o temă extrem de incitantă: cum ne imaginăm următorii 10 ani pentru companii și pentru economie.

M.J: Panelul a fost extrem de interesant și cu un subiect care poate fi văzut prin mai multe unghiuri. Este adevărat că atunci când discutăm despre modul în care orice companie încearcă să se proiecteze în perioada următoare, trebuie să ținem cont de incertitudinea în care suntem astăzi, trebuie să vedem schimbările constante din zona economică, din zona de tehnologie și impactul tehnologiei asupra organizațiilor. De cele mai multe ori, răspunsul pe care ar trebui să îl găsim nu este neapărat propriu fiecărei companii, dar noi, la nivel de Pentalog, am considerat că transformarea digitală este... agilă. Mai precis, „digital transformation is agility”. Noi am considerat foarte clar că organizația viitorului este o organizație „agile”. Acest lucru presupune un parcurs de durată. E un proces pe care l-am demarat acum câțiva ani și pe care nu l-am lăsat doar la nivelul zonei de producție. L-am dus la nivelul întregii companii. În momentul în care vreți să deveniți o companie „agile” și un bussines „agile”, capabil să se adapteze în continuu și să fie foarte flexibil, aveți nevoie de o componentă extrem de importantă, anume zona de transformare la nivel de management. De cele mai multe ori, atunci când discutăm despre transformare digitală, de obicei, managementul vine și transferă sau deleagă acest proces de transformare fie către departamentul informatic, fie către zona de marketing sau HR. Nu este poate cea mai bună manieră de abordare. Reușita agilizării unei companii este ca acest proiect să fie condus de la nivel de top management.

Rep: Este foarte interesant ce spuneți. Să îl introducem în discuție și pe domnul Borc pentru a continua aceste idei. O să ne întoarcem la dumneavoastră și la pașii concreți pe care i-ați făcut și care se pot face. Așadar, o transformare digitală a companiilor pentru a fi mai agile. Acesta este termenul. Sau poate mai pregătite pentru viitor.

C.B: Revenind un pic la subiectul panelului s-a discutat foarte mult despre cum arată produsele care sunt oferite clienților. Vorbim de toate produsele, de la smartphone la autoturisme. Dimineață, în panelul despre competitivitate, s-a vorbit despre vehiculul electric, vehiculul conectat, vehiculul autonom. Sunt 1000 de lucruri care se vor schimba în lumea de mâine. Societatea pentru care lucrez, SNEF, este o societate de servicii pentru industrie. Noi ne uităm mai puțin la produs și ne uităm la ce se va întâmpla în uzina care va trebui să producă aceste produse.

Rep: Într-un fel, cam ce spunea și doamna Monica Jiman un pic mai devreme.

C.B: Exact. Schimbarea pe care o vedem, o schimbare peste 10 ani, se uită mai întâi la cum va arăta uzina viitorului. Uzina viitorului va fi o uzină de industrie 4.0, care va avea echipamentele conectate, o uzină în care algoritmii de inteligență artificială, de machine learning, vor fi cei mai importanți. Va avea niște platforme de hiperviziune care va îngloba toate datele care vin de la echipamente. Cel care va face servicii în această uzină va fi mai puțin un executant, cum este astăzi un electrician, un mecanic, un automatician. Vor fi din ce în ce mai mulți oameni care sunt în IT. Vor fi meserii care astăzi ni se par banale. Vorbim enorm de mult despre baze de date. Avem acei statisticieni care pot să joace în această junglă de date pe care echipamente de diverse feluri le conectează și le transmit către management. Se va schimba felul în care vom face servicii, pentru că se va schimba tipul de servicii pe care le vom face către industrie.

Rep: Să ne întoarcem la doamna Monica Jiman și să o invităm să continue ideea. Vorbeați despre schimbarea care vine de la manager. Managerii decid până la urmă. Ei trebuie să înțeleagă sau să aibă o viziune despre schimbare. Cum este? Vă rog continuați ideea.

M.J: Deciziile inteligente pe care le iau managerii în ziua de astăzi sunt decizii care se bazează foarte mult pe datele pe care le au la dispoziție. Aveți astăzi la dispoziție extrem de multe date. Nu este un lucru foarte simplu. Tocmai inteligența artificială și tot ce e legat de zona de machine learning ne permite să utilizăm aceste informații mult mai rapid, să le organizăm de o manieră coerentă și decizia la final să fie luată în acest fel, data driven și mai puțin decizii care sunt luate doar pe propriile păreri sau simțuri.

Rep: Un fel de feeling al managerului...

M.J: Asta este o schimbare extrem de importantă. Acum în partea aceasta, managerul este un fel de sponsor al acestei strategii pe care o puneți în practică. Ceea ce este extrem de important pe zona de agilitate ca să fie un proiect reușit, trebuie să fim capabili să integrăm întreaga echipă din companie și să adere la acest proces la transformare și să creadă în el. În momentul în care înțeleg foarte bine că nu avem o imagine foarte clară sau nu știm perfect ceea ce se întâmplă și că lucrul pe care îl vom pune în aplicare începând de acum este, mai degrabă, de a testa ipoteze de o manieră foarte rapidă. Executăm, măsurăm exact ceea ce se întâmplă, vedem dacă trebuie aduse bucle de ameliorare și intrăm într-o ameliorare continuă. Aici intrăm într-o zonă de productivitate...

Rep: Spuneați că la Pentalog, compania pe care o conduceți, aceste lucruri au început deja, le-ați gândit în urmă cu câțiva ani. Încep să se facă niște pași concreți în această direcție. Cam unde vă plasați acum? Dați-mi un exemplu ...

M.J: O să mă înham, cu toată modestia de care dau dovadă. La Pentalog nu mai suntem în faza de agile company, ci trecem într-o zonă de agility company. Spun acest lucru pentru că atunci când am demarat acest proces de agilizare acum câțiva ani nu ne-am limitat doar la zona de producție. Este cea mai simplă arie în care puteți să integrați zona de agilitate, să introduceți metodologii care să înlocuiască partea de V-cycle sau Waterfall. La momentul respectiv am decis că logica pentru a putea trece într-o etapă de creștere accelerată a companiei trebuie să vină cu agilitate la nivelul întregii companii și pe toate layer-ele. Noi nu lucrăm în silozuri. Nu este fiecare departament care lucrează separat. Avem competențe interconectate, hibride sau multidisciplinare care împreună contribuie la rezultatul și la performanța finală. Este o schimbare de mentalitate. Nu este foarte ușor. Este foarte ușor să faci în partea de formare. Este mult mai complicat în momentul în care începem să lucrăm efectiv ca o companie agile și în principal, începem să aplicăm niște practici de bun simț. Aici cred că este toată subtilitatea. Trebuie răbdare. Trebuie să înțelegem că avem voie să greșim. Este exact ca în antreprenoriat. În schimb, avem nevoie să facem corecții foarte rapid. Cum spuneam mai devreme, noi testăm ceea ce funcționează, anumite concepte. Este ceea ce propunem și către clienții noștri și ni s-a părut extrem de normal și de natural ca același lucru să îl începem cu noi.

 

România este în pluton, dar nu trebuie să uităm că celelalte țări au început tranziția puțin mai înainte

Rep: Vă rog, Costin Borc, câteva completări. Aveți o imagine mai de ansamblu asupra Europei de est, conducând compania în toată această zonă, România este înainte, după sau e undeva acolo în materie de schimbare? Mă refer la nivelul companiei, nu neapărat  la economia generală.

C.B: Transformarea în societatea în catre lucrez este o transformare naturală. O dată cu modificările tehnologice dintr-o societate de electricieni puri am devenit o societate de automatiști, o societate de calculatoriști și acum suntem din ce în ce mai mult în vârful IT-ului, în IOT și în machine learning și în alte instrumente care sunt necesare. În continuare e același client. Rămânem focalizați pe industrie. Viziunea asupra Europei de est și asupra Europei centrale este că sunt foarte multe lucruri care se întâmplă, pentru că sunt țări în care industria este foarte puternică, pornind cu Polonia, Cehia, Slovacia, România, Ungaria. Sunt țări în care este foarte multă industrie auto, care se transformă foarte rapid și ne obligă și pe noi să ne transformăm la fel de rapid. Este România în pluton? Da, România este în pluton. Cred că sunt niște competențe speciale pe care le avem. Mă gândesc aici în primul rând la partea de IT. În general avem o mână de lucru calificată, fie că vorbim de electricieni automatiști, fie că vorbim de ingineri. Dar nu trebuie să uităm că celelelate țări au început tranziția puțin mai înainte. Nu mă refer numai la ce vorbeam puțin mai înainte, clienți industrie, ci au pornit puțin înainte transformarea în general. Atunci și avansul industrial este ceva mai mare.

Rep: Aș vrea să ne ducem spre o zonă de concluzii, cel puțin pentru acest moment al emisiunii și al discuției noastre. În loc de concluzii, doamna Monica Jiman, ați vorbit ceva mai devreme despre felul în care se poate implementa schimbarea într-o companie. Cum văd oamenii? Cum se raportează salariații la acest tip de schimabre, într-un context în care forța de muncă este într-o zonă deficitară cel puțin în România.

M.J: Ca să reușească schimbarea trebuie să o acompaniem cu trainingurile adaptate și acompanierea acestora pentru a reuși în aceste schimbări. Zona de coaching, zona de mentorat este extrem de importantă. În momentul în care puneți la dispoziție ecosistemul necesar, lucrurile ar trebui să funcționeze așa cum trebuie. Ținând cont că noi am intrat pe producție într-un mod de lucru care astăzi este un standard în industrie, care ne permite să lucrăm pe proiecte extrem de interesante, să utilizăm noile tehnologii, sunt cele două  mari elemente pentru care un angajat, în principal în domeniul IT, rămâne și lucrează într-o comapnie. Sunt două lucruri importante pentru el. În cealaltă parte, este mult mai complicat să aduceți pe toată lumea să adere la viziunea pe care o aveți, însă, în momentul în care punem în față care sunt avantajele competitive, performanța pe care compania poate să o aibă și că până la urmă nu facem altceva decât să fim adaptați la economia de mâine, nu este absolut deloc împotriva a ceea ce un inginer în IT și-ar dori astăzi să găsească într-o companie în care intră.

 

Avem nevoie de o viziune pe termen lung

Rep: O concluzie aș vrea și de la Costin Borc. De data aceasta aș vrea să mă adresez fostului ministrul al economiei pentru că vorbim despre schimbări inițiate și făcute în companii. Care este felul în care se realizează o schimbare la niveul unei economii, în speță economia românescă?

C.B: Cred și am susținut asta și cât am fost ministru. Ceea ce are România și economia românească nevoie în primul rând, este viziunea. Are nevoie de o viziune pe termen lung. Are nevoie de o viziune care să dea încredere. Această încredere trebuie să producă efecte. Spun asta pentru că energiile nu le poți canaliza decât cu viziuni. O schimbare care se produce numai la nivelul salariilor nu este o schimbare care va transforma economia. Repet, au nevoie să proiecteze în cinci ani, în zece ani. Au nevoie să aibă încredere în viitor pentru ei, pentru investițiile lor, pentru familia și copiii lor. Aici cred că lipsește... De aceea auzim foarte mulți întreprinzători că se plâng de lipsă de coerență. Implicit, ceea ce spun ei este că aceste schimbări permanente, acestă lipsă de coerență, nu pot să dea vizibilitatea și stabilitatea necesară pentru a te proiecta pe termen lung.

Rep: Așadar, mai multă coerență, mai multă viziune. Acestea sunt concluziile de etapă. Doamna Jiman, mai aveți câteva completări...

M.J: O precizare extrem de interesantă la ceea ce spunea Costin mai devreme este că România, în momentul de față, este o țară care exportă foarte multă tehnologie, dar din păcate, nu reușim ca în intern să avem un nivel de digitalizare ridicat. Ne uităm unde suntem astăzi, la nivelul proiectelor publice, 85% din piața de IT, în principal crearea de software și servicii informatice, este o piață de export. Piața locală este extrem de redusă.

Rep: Când spuneți piața locală vă referiți în primul rând la administrație?

M.J: În principal la proiectele publice și mai ales acolo unde România are nevoie în momentul de față de tot ce ține de digitalizare. Nu aș intra în acest subiect. Cred că am avea foarte mult de discutat. Într-adevăr este un punct de luat în considerare. De ce antreprenoriatul românesc merită să fie susținut? Pentru că au capacitatea și avem capacitatea ca toate aceste cunoștințe pe care le-am dobândit lucrând pentru proiectele internaționale, să le putem pune în aplicare și aici în România. Un motiv în plus de a susține atreprenoriatul. Un motiv în plus de a gândi și a avea o viziune clară, pe termen lung legată de tot ce ține de digitalizarea României.

 

Toate edițiile emisiunii Actualitatea de prânz: https://www.rfi.ro/tag/esential

Emisiunea Actualitatea de prânz din 24 iunie 2019